Czy z punktu widzenia integracji z zespołem, współpracy z ludźmi to jest zaleta, że nowy dyrektor generalny wyrósł spośród nich, a nie został przywieziony z Turynu w teczce?
Postrzegam to jako korzyść – zespół Iveco znam od lat, mamy wypracowane wzajemne relacje oparte na uczciwości i transparentnych zasadach. Nawet jeśli chodzi o duże zmiany, to łatwiej jest do nich przekonać kogoś, kogo się dobrze zna, łatwiej dobrać właściwą argumentację. Nie chcę mówić tu o autorytecie czy wykorzystaniu stanowiska dyrektora, bo są lepsze, skuteczniejsze argumenty. Z kolegami, partnerami łatwiej jest szczerze rozmawiać.
Jak wyglądają relacje z centralą? Działa jakaś gorąca linia? Na ile jest to samodzielne stanowisko z autonomią działania?
W ramach kompetencji, jakie są powierzane dyrektorom rynków, mam możliwość wdrażania własnych koncepcji działania. Oczywiście wszystko musi mieścić się w ramach ogólnej strategii Iveco, wiążąc się np. z rentownością czy poziomem sprzedaży. Muszę wspomnieć, że nasza firma się zmienia – mówię tu o korporacji CNH Industrial, do której należy Iveco. Od jakiegoś czasu jest inna struktura – macierzowa, a nie hierarchiczna. Funkcja dyrektora generalnego i wiceprezesa zarządu jest związana nie z całym funkcjonowaniem Iveco Poland, nie wszystkich obszarów. Ja na przykład jestem odpowiedzialny za biznes, czyli za sprzedaż, za obsługę posprzedażną, mój zespół odpowiada również za rozwój sieci, produkt oraz marketing.
Podkreślę raz jeszcze, że wprowadzone w koncernie zmiany spowodowały, że nie ma bezpośredniego zarządzania hierarchicznego, natomiast wiele funkcji się krzyżuje, co w pewien sposób wymusza też lepszą współpracę.
Jak wygląda obecna koncepcja działania Iveco na rynku polskim? Co się dzieje, co będzie się działo?
Mamy obecnie 9 partnerów, z którymi współpracujemy – włącznie z kilkoma dealerami Fiata odpowiadającymi za dystrybucję modelu Daily. W ciągu ostatnich kilku lat dużo się zmieniło, jeśli chodzi o infrastrukturę. Myślę, że dysponujemy obecnie jednymi z najnowocześniejszych obiektów w porównaniu z naszą konkurencją. Tylko w ubiegłym roku otworzyliśmy lub rozbudowaliśmy wiele nowoczesnych obiektów, wspomnę chociażby Łódź, Wrocław, Lublin czy Nadarzyn, gdzie jest centrum pojazdów używanych i nasze nowe centrum szkoleniowe. To zasługa naszych partnerów, ale wspieramy ich w tym, w tym roku też zamierzamy uruchomić dwa kolejne nowe obiekty.
Stale poprawia się też jakość naszego serwisu. Mamy obecnie około 30 modułów szkoleniowych i stale podnosimy kwalifikacje mechaników. Inwestujemy w ten obszar naszej działalności. W naszych badaniach zauważamy znaczną poprawę satysfakcji klienta i postrzegania marki i sieci serwisowej – poprawiliśmy się o 10 punktów procentowych. Pytamy naszych klientów, czy zarekomendowaliby dany serwis innym – na ocenę wpływa jak wiadomo nie tylko jakość obsługi, ale też cena części zamiennych. Takie podejście pozwala właśnie oddzielić kwestie kosztowe od jakości obsługi.
Czy Iveco Poland w zakresie poziomu sprzedaży podąża za średnią rynkową, czy działacie lepiej?
W segmencie lekkim nasza dynamika podpisywanych umów jest teraz prawie 3 razy wyższa niż trend ogólnokrajowy, zwiększamy nasze udziały. Z czego to wynika? Mamy bardzo dobry produkt, choć nie jesteśmy najtańszą marką, nawet powiedziałbym, że marką premium. Iveco Daily jest produktem bardzo dobrze przyjmowanym przez klientów, ten pojazd także się po prostu podoba, ale za tym idzie też jego jakość. Daily jest także dobrze spozycjonowanym produktem – nie próbujemy walczyć z innymi, tańszymi modelami, działamy skutecznie tam, gdzie mamy szansę powodzenia. Dodatkowo promujemy ten samochód atrakcyjnym finansowaniem Iveco Capital i co najważniejsze – mamy świetny zespół, który wie, co robi.
