W styczniu 2020 r. nastąpiło ponowne rozdzielenie organizacji rynkowych Volvo Trucks i Renault Trucks. O planach na samodzielny rozwój marki na polskim rynku rozmawiamy z Philippem Gorjux, dyrektorem zarządzającym Renault Trucks Polska.
W 2013 r. struktury handlowe Volvo Trucks oraz Renault Trucks zostały połączone. Celem nadrzędnym było, aby w ramach pojedynczej, silniejszej organizacji, klienci zyskali dostęp do bardziej rozwiniętej sieci i szerszej oferty produktów. Po 6 latach na wyżynach decyzyjnych Grupy Volvo Trucks wyciągnięto wnioski: eksperyment okazał się nie do końca skuteczny. Od stycznia 2020 r. Volvo Trucks oraz Renault Trucks ponownie będą działać niezależnie, oczywiście obie firmy będą korzystały ze wspólnych rozwiązań, dotyczy to także wspólnych punktów serwisowych Truck Center, jednak organizacje rynkowe mają zostać rozdzielone. Przypomnijmy, że w 2013 r. dyrektorem zarządzającym Renault Trucks Polska był Philippe Gorjux, który w październiku 2019 r. ponownie objął kierownictwo nad działaniami firmy.
„Samochody Specjalne”: Co można powiedzieć o genezie przemian związanych z ponownym rozdzieleniem organizacji rynkowych Volvo Trucks i Renault Trucks?
Philippe Gorjux: Jeśli rozejrzymy się po rynku europejskim, to zauważamy znaczące zmiany – obecność Renault Trucks w niektórych regionach znacznie się osłabiła. Oczywiście nadal w krajach, takich jak Francja czy Hiszpania mamy silną pozycję, a także radzimy sobie bardzo dobrze w Wielkiej Brytanii czy nawet w Niemczech. Dlatego pojawiło się pytanie – dlaczego w Polsce, na równie dużym rynku, nasza pozycja tak osłabła? Jeśli ma się ambicję dysponowania udziałami rynkowymi na poziomie średnio 10%, to musi się być również marką zauważalną w Polsce. Ponieważ dla Renault Trucks Polska jest rynkiem strategicznym, podjęto decyzję, że niejako przy okazji zmian związanych z rozdzieleniem Volvo Trucks i Renault Trucks konieczne jest wzmocnienie pozycji Renault Trucks w Polsce.
Czy to znaczy, że zarząd Renault Trucks ocenił, że będąc w Polsce w 2013 r., radził sobie Pan świetnie i teraz znowu powinien podjąć się tego zadania?
Gdy ówczesny prezes Renault Trucks Europe zadzwonił i zaproponował mi powrót do Polski, było to dla mnie ogromnym zaskoczeniem. Po chwili zastanowienia zgodziłem się. Dlaczego? – nie potrafię wyjaśnić tego dokładnie. Może dlatego, że w 2013 r., gdy przebudowywaliśmy naszą markę, nie zdążyłem wszystkiego dokończyć, może zatęskniłem za moimi współpracownikami, których miałem wtedy w Polsce, a może – po prostu – jestem nostalgiczny… Poproszono więc, żebym wrócił. Zgodziłem się. Postawiłem sobie jednak pytanie: czy to ma być kontynuacja dawnego Renault Trucks, czy coś innego? Dokonałem analizy i uznałem, że powinno to być zrobione inaczej. Jestem znów w Polsce i będzie to nowe doświadczenie.
Czyli będzie to reset, a nie kontynuacja?
Nie chcę odtwarzać tego, co było. Zarządzałem Renault Trucks w Polsce 6 lat temu, w międzyczasie miałem szansę być dyrektorem zarządzającym marki we Francji, czyli na najważniejszym rynku dla Renault Trucks, zdobyłem wtedy dużo nowych doświadczeń. Potem znalazłem się w Hiszpanii, a więc także odpowiadałem za ważny dla marki obszar rynkowy. Pomyślałem zatem, że w Polsce trzeba zacząć budować coś nowego – oczywiście niektórzy powiedzą, że skoro już tu byłem, to mogę wykorzystać wcześniejsze doświadczenia. Tak, w niektórych aspektach jest to słuszne, chociażby gdy spotykam się z długoletnimi przedstawicielami marki Renault Trucks na polskim rynku, takimi jak np. firmy Eurocomplex czy Tandem – dla nas będzie to z jednej strony kontynuacja, ale z drugiej początek nowej historii.
Dokonał Pan odcięcia grubą czerwoną kreską: tamto to przeszłość, a teraz jest czas teraźniejszy?
Dla mnie jest to punkt początkowy, tak trochę jakbym uruchamiał start-up. Jestem w Polsce od pierwszego października, zacząłem od spotkań z ludźmi, aby zbudować nowy zespół. Było Renault Trucks we wnętrzu wielkiej organizacji, ale zespół jako taki nie istniał. Teraz musimy określić, kto stanie na pierwszej linii, a kto na drugiej – w niektórych aspektach było to oczywiste, ale w innych należało się zastanowić. Dam przykład: w zespole obsługi posprzedażnej nie ma już nikogo z tych, którzy pracowali 6 lat temu. Jest to dla wszystkich nowa sytuacja, zaczynamy w nowym otoczeniu, chciałbym uniknąć działania typu wytnij–wklej. Jesteśmy tu i teraz, działamy w innym kontekście, musimy rozpocząć budowę innej sieci z nowymi ludźmi, nawet powiem, że z ludźmi nowej generacji. Zaczynamy tworzyć nowy rozdział historii Renault Trucks w Polsce, historii, która – mam nadzieję – zakończy się sukcesem. Nie ma sensu porównywanie tego, jak było kiedyś i co jest teraz. Potrzebujemy teraz tak wiele dobrej energii i stoimy przed tak dużymi wyzwaniami, że byłoby wręcz nierozsądne oglądać się wstecz. Cały nasz wysiłek i uwagę musimy skierować w przyszłość. Dysponując obecnie tak dobrą gamą pojazdów, wspaniałymi ludźmi i szansa – mi na rozwój na rynku polskim, byłoby nierozważnie bazować na tym, co było w przeszłości. Musimy skoncentrować się na tym, co możemy osiągnąć, mając to, co mamy obecnie, i stworzyć historię sukcesu tego zespołu i firmy.
Istnieją jednak pewne warunki brzegowe, uwarunkowania w obrębie organizacji i samego rynku. Jaki jest zatem plan działania?
Dysponując doświadczeniami, jakie zebrałem, będąc we Francji i w Hiszpanii, mogę powiedzieć, że rynek w Polsce jest po prostu bardzo trudny… Panuje tu ostra konkurencja, rozgrywająca się niestety przede wszystkim na poziomie cenowym. Nie możemy się w taką walkę angażować za wszelką cenę. Myślę, że sprzedaż nowych ciężarówek na polskim rynku całkowicie odbiega od tego, co dzieje się w innych krajach. Jest tu walka o udziały rynkowe za wszelką cenę, czasem mam wrażenie, że niektórzy nasi konkurenci po prostu zapominają o rentowności. Jest to presja zarówno ze strony producentów czy importerów, jak i ze strony firm transportowych. Oni też łączą się w różne grupy zakupowe tylko po to, by wywierać większą presję w zakresie redukcji cen sprzedaży.
Czy to znaczy, że klienci kupujący nowe pojazdy rozgrywają między importerami kartę lojalnościową?
To jest dobre pytanie – na ile firmy transportowe w Polsce są przywiązane do marki? Z mojego punktu widzenia problem wygląda nieco inaczej: czy oferując niższą cenę sprzedaży, możemy w ogóle liczyć na budowanie relacji, więzi z klientem? Może z ich strony jest to wyłącznie działanie jednorazowe, właśnie tylko po to, by wynegocjować jak najniższą cenę. Z racji tego, że znajdujemy się w dole stawki, nasze działania ofertowe są nieco inne niż liderów rynku, a nie mogąc wykorzystać efektu skali sprzedaży, mamy mniejsze pole manewru. Nie do końca to jeszcze rozumiem.
Jeśli rozmawiamy o sytuacji Renault Trucks na rynku polskim, to co jest największą siłą marki, gdzie tkwią szanse oraz słabości i zagrożenia?
O szansach moglibyśmy rozmawiać bardzo długo. Mamy duży potencjał wzrostu, marka jest dobrze postrzegana na rynku, klienci obdarzyli nas sporym kredytem zaufania, niekwestionowana jest też jakość naszych pojazdów. Wydaje się, że słaba sytuacja Renault Trucks na rynku polskim wynika, powiedzmy, z niewłaściwych działań politycznych i organizacyjnych. W tej chwili naszym najsłabszym punktem jest sieć sprzedaży – musimy ją odbudować.
W takim razie jaką strategię działania należy przyjąć?
W pewnym sensie w ciągu ostatnich lat wypadliśmy z biznesu, nasze samochody nie znajdowały się na liście zakupowej firm transportowych. Dziś jesteśmy pretendentem z dobrymi szansami na sukces na poziomie adekwatnym do naszych bieżących możliwości. Jednocześnie nigdy w historii nie mieliśmy tak dobrej, zrównoważonej gamy produktowej. Nasze pojazdy w każdym aspekcie wypadają bardzo dobrze w testach porównawczych, także z markami premium. Nie boimy się konkurencji czy bezpośrednich porównań. Musimy uświadomić naszych klientów, a szczególnie kierowców, że ciężarówki Renault Trucks mogą być powodem do dumy. Są dobrej jakości, trwałe, niezawodne, bezpieczne, spalają mało paliwa.
Czy odbudowa pozycji rynkowej oznacza próbę odzyskania starych, niegdyś lojalnych partnerów marki?
Musimy jeszcze doprecyzować sposób, w jaki będziemy dystrybuować nasze samochody. Sieć sprzedaży to jeden z głównych powodów dlaczego nie możemy mówić o restarcie Renault Trucks. Nie mamy już tamtej sieci. Mówiąc o sieci sprzedaży, mogę wyróżnić 3 grupy. Pierwszą tworzą nasi dawni dealerzy – koncesjonerzy, działają oni zwłaszcza w południowej i centralnej Polsce, tacy jak Retos, Eurocomplex,
Tandem, Polsad. Kilku z nich działa z sukcesem – przykładem jest firma Eurocomplex, która regionalnie na Podkarpaciu ma udziały rynkowe przekraczające 10%. Grupa ta będzie tworzyć trzon naszej organizacji, choć niektóre sposoby działania trzeba będzie nieco zmodyfikować. Ci dawni dealerzy Renault Trucks tworzyć będą terytorialnie ok. 30% naszej siły sprzedażowej. Ważne jest to, że kiedyś firmy te działały jako dystrybutorzy, obecnie są agentami. Oznacza to z jednej strony większą odpowiedzialność po stronie importera – m.in. za stok i to, że może on też stawiać agentom określone cele, ale z drugiej strony u agentów upraszczają się przepływy finansowe i zmienia się zakres odpowiedzialności.
Kolejne 30% naszej organizacji stworzą niezależne serwisy związane dotychczas z organizacją Volvo oraz zupełnie nowe podmioty, które po naszej autoryzacji podejmą współpracę z Renault Trucks. Z częścią nowych potencjalnych partnerów miałem już okazję się spotkać i odniosłem pozytywne wrażenie – są bardzo chętni, aby podjąć współpracę. Jesteśmy pretendentem i oni dostrzegają w tym swoją szansę. Ważne, abyśmy umieli przekazać, że nasze ciężarówki to nie Volvo „B”, choć stosowane są te same silniki, skrzynie biegów itp. Resztę sieci będą stanowić wspólne Truck Center działające w ramach Grupy Volvo Trucks, bo przecież nadal pozostajemy rodziną. I jak to w rodzinie czasami może dojść do różnicy poglądów, ale nadal rodzina pozostaje rodziną. Musimy aktywować nasze dobre DNA, naładować się pozytywną energią i zabrać się do intensywnej pracy. W rozmowach z nowymi partnerami musimy zidentyfikować, z kim możemy robić interesy i umocnić ich w świadomości, że rozpoczną współpracę z marką, która nie stoi na przegranej pozycji.
Jak dużo swobody ma Renault Trucks Polska, działając w rodzinie, jaką tworzy Grupa Volvo Trucks? Na ile macie swobodę podejmowania decyzji?
Przede wszystkim moim szefem, któremu co tydzień muszę składać raporty, jest Christophe Deshayes, prezes Renault Trucks Europe. Z nim konsultuję na bieżąco wszelkie działania obecne i przyszłe. Jesteśmy w Grupie, a więc wszyscy jej członkowie, jeśli działają samodzielnie, muszą brać pod uwagę naszych akcjonariuszy i udziałowców. Każde działanie musi nieść ze sobą jakąś wartość dodaną, nie możemy też sobie pozwolić na obniżanie wartości czy pozycji grupy. Na poziomie podstawowych prac rozwojowych działamy wspólnie, dopiero później oceniamy, jakie efekty będą najlepsze dla każdej marki. Wtedy decydujemy o harmonogramach wprowadzania zmian czy nowych technologii. Udziały rynkowe marki Volvo i Renault Trucks są znacząco różne. W naszym przypadku, jeśli chcemy się rozwijać, nie powinniśmy tracić czasu na działania zbędne czy konflikty wewnętrzne. Dlatego całkowicie akceptuję wspólne Truck Center – w ich stworzenie dużo zainwestowano i ich działalność przynosi korzyści. Decyzja o wyjściu z tego układu polegająca na zastąpieniu tych punktów serwisami naszych agentów na razie nie wchodzi w rachubę, nie podlega dyskusji – musiałbym do tego przekonać zbyt wielu ludzi zarówno w naszej Grupie, jak i klientów. Nie mamy też na razie takich możliwości. Mamy Truck Center i musimy się nauczyć jak najlepiej z nich korzystać i działać wspólnie z Volvo.
Z naszej rozmowy wynika, że nie zanosi się na przysłowiowe „100 dni Napoleona”.
Tak, nie przejechałem tu na 100 dni. Wierzę w sukces, bardzo też liczę na wsparcie całego zespołu Renault Trucks, bez nich to się nie uda. Jesteśmy tym przysłowiowym pretendentem i moglibyśmy szukać analogii w różnych dyscyplinach sportu i analizować różne strategie działania. Uważam, że jako pretendent powinniśmy przede wszystkim mieć ducha pokory, pracować więcej niż inni, aby budować siłę zespołu i całej naszej organizacji, nie zapominając przy tym, że dysponujemy bardzo dobrym portfolio produktowym. Musimy być jak najbliżej klientów, pracować nad wartościami, działać u podstaw – to nam stworzy szanse na realny powrót. Na 6 lat zapadliśmy w sen, teraz pora się z niego obudzić i zabrać do pracy, bo jesteśmy tu dla dobra firm transportowych i kierowców.
Serdecznie dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał: Dariusz Piernikarski
Zdjęcie: © Renault Trucks
