Volvo Trucks to lider rynku sprzedaży pojazdów użytkowych w 2025 r. Co pozwoliło na uzyskanie tak dobrego wyniku? Jak wspiera sprzedaż to, że Volvo Trucks Polska to firma przyjazna pracownikom? Czy koniunktura sprzyja zakupom? Na te i inne tematy rozmawialiśmy goszcząc w siedzibie Volvo Trucks Polska.
W tym niezwykle interesującym spotkaniu naszymi rozmówcami byli:
– Małgorzata Kulis, dyrektor zarządzająca Volvo Trucks Polska,
– Katarzyna Skorupka-Podziewska, dyrektor People & Culture w Volvo Trucks Polska,
– Michał Proc, dyrektor obsługi posprzedażnej i rozwoju sieci serwisowej Volvo Trucks Polska.
Volvo Trucks Polska wypadło we wszystkich istotnych kategoriach masowych powyżej średniej rynkowej. To jest ewidentnie wynik ciężkiej pracy całego zespołu. Czy to dobry wiatr w żagle na nowy rok?
Małgorzata Kulis: Końcówka roku – a w praktyce całe drugie półrocze – to była bardzo wyrównana walka z najsilniejszą konkurencją. Różnica w segmencie ciężkim wyniosła 155 pojazdów, więc rzeczywiście rozstrzygnęło się „na żyletki”. To pokazuje dojrzałość rynku: dwie szwedzkie marki są na czele, a rywalizacja jest jakościowa, nie przypadkowa. Wielki szacunek również dla konkurencji.
Dla nas to przede wszystkim dowód konsekwencji i siły zespołu. Mamy dojrzałą organizację handlową i operacyjną, która potrafi działać skutecznie w zmiennym otoczeniu. To daje nam przekonanie, że możemy „atakować szczyty” – ale zawsze, zgodnie z najważniejszymi wartościami Volvo Trucks, w sposób bezpieczny i odpowiedzialny.
Bycie liderem to nie tylko powód do dumy, ale też zobowiązanie: konkurencja zawsze mierzy w tego, kto jest na szczycie. Dlatego od kilku lat jasno komunikujemy strategię, w której kluczowe jest generowanie kapitału na inwestycje w przyszłość – szczególnie w rozwój sieci serwisowej i dyspozycyjność floty klientów. Nie gonimy za pozycją lidera „za wszelką cenę”. Długofalowa wartość dla klienta, jego satysfakcja i stabilność biznesu są dla nas dużo ważniejsze.
Na ile wprowadzone w styczniu 2024 roku Volvo Aero Wam pomogło? Czy może klienci są wciąż zorientowani na starą kabinę?
Małgorzata Kulis: W transporcie długodystansowym większość klientów wybiera dziś Volvo FH Aero – to stało się naszym flagowym rozwiązaniem do tego typu zadań. Ten pojazd to pewność dobrego VECTO, ergonomii, ekonomiki paliwowej i samej satysfakcji kierowcy. Oczywiście wciąż realizujemy transakcje na poprzednim klasycznym modelu z tzw. „flat frontem”, bo to nadal bardzo dobry produkt pod kątem „value for money”i część klientów flotowych sięga nadal po takie rozwiązanie.
Najważniejsze jest jednak to, że klienci widzą realny efekt w TCO. W długich trasach liczy się każdy procent oszczędności energii i paliwa – a to właśnie te, mierzalne korzyści najmocniej wspierają decyzje zakupowe.
W statystykach widać też naszą silną pozycję w dostawach ciągników siodłowych. Klienci wybierali konfiguracje Volvo FH z kabiną Aero, układem napędowym I-Save oraz systemem CMS (kamery zamiast lusterek). To właśnie taki pojazd uzyskał 5 gwiazdek w testach Euro NCAP, co potwierdza, że efektywność idzie u nas zawsze w parze z bezpieczeństwem.
Michał Proc: Warto dodać, że ten wynik rynkowy nie został zbudowany ceną. Zadecydowały argumenty techniczne, nowości oraz to, jak produkt „broni się” w realnej eksploatacji. Każda nowa generacja pojazdu to też naturalne „wyzwania wieku dziecięcego” – wtedy kluczowa staje się jakość obsługi posprzedażnej i szybka, profesjonalna reakcja sieci serwisowej. Zaufanie klientów do inwestycji w nowy produkt jest dla nas ważnym sygnałem i zobowiązaniem.
Czy dobra sprzedaż to wynik tego, że klienci bardziej się otworzyli na zakupy, czy rezultat poprawiającej się koniunktury?
Małgorzata Kulis: Złożyło się na to kilka czynników. Po pierwsze, mamy silną grupę lojalnych klientów flotowych, którzy cyklicznie odnawiają tabor. Dla nich przygotowywaliśmy rozwiązania „win–win”: dobre dla klienta, a jednocześnie bezpieczne biznesowo dla nas – w sposób, który wzmacnia zaufanie.
Po drugie, Polska nie jest rynkiem jednorodnym. Różnice regionalne są wyraźne – zarówno pod względem aktywności transportu, jak i wpływu czynników zewnętrznych np. sytuacja na granicach czy koniunktura u kluczowych partnerów handlowych. Dlatego nie działamy modelem „1:1 dla całej Polski”. Szyjemy rozwiązania pod konkretny profil klienta i jego realne zadania transportowe.
Po trzecie, bardzo duże znaczenie miała sprawczość naszej sieci – w Polsce i w całej Europie. Gdy pojawiają się wyzwania techniczne, to właśnie dyspozycyjność pojazdu i szybkość reakcji serwisu weryfikują obietnicę marki.
I wreszcie: konsekwentnie stawiamy na odpowiedzialność w relacji z klientem. Słuchamy także głosów krytycznych – również w mediach społecznościowych. Jeśli pojawia się problem, kontaktujemy się i szukamy rozwiązania, przenosząc sprawę do kanału bezpośredniego. Nie uciekamy od tematów trudnych. Kiedy klient mówi „sprawdzam”, to właśnie wtedy buduje się zaufanie – albo je traci. My wybieramy pierwszą opcję: działanie, naprawę, naukę i poprawę. Każda taka sytuacja to dla nas okazja do zacieśnienia relacji z klientem.
Jak w ubiegłym roku wyglądała sprzedaż elektrycznych ciężarówek Volvo?
Małgorzata Kulis: Rynek jako całość był w stagnacji – 51 rejestracji to nadal bardzo niski wolumen. Co istotne, znacząca część rejestracji dotyczyła pojazdów demonstracyjnych. My zrealizowaliśmy w 2025 roku kilka ważnych, komercyjnych wdrożeń: m.in. 5-osiową betonomieszarkę, podwozia z zabudowami chłodniczymi, pierwszą elektryczną śmieciarkę z kabiną lowentry oraz 3-osiowy hakowiec na podwoziu FM 6×2. Łącznie mieliśmy 7 rejestracji – wszystkie komercyjne. To dla nas ważne: produkt jest znany i pracuje, nie musimy budować rynku demo.
Z perspektywy klientów bariera jest dziś przede wszystkim ekonomiczna. Elektryfikacja floty oznacza duży CAPEX, a model biznesowy nie zawsze nadąża: stawki frachtu dla transportu elektrycznego nie są automatycznie wyższe, a rynek nie ma jeszcze stabilnych mechanizmów „premiowania” niskoemisyjności w łańcuchu dostaw.
W 2026 roku chcemy mocniej promować elektryczne podwozia – bo to segment, w którym zastosowania są najbardziej przewidywalne: komunalka, dystrybucja, trasy powtarzalne, intermodal i zadania międzymagazynowe. Mamy doświadczenie z realnych wdrożeń, m.in. w branży komunalnej – w ostatnich 3 latach razem z firmą Ekocel dostarczyliśmy kilkanaście pojazdów do zbiórki odpadów i te pojazdy pracują stabilnie.
Jeśli chodzi o ciągniki, Volvo Trucks przygotowuje się do wprowadzenia rozwiązań z większym zasięgiem – planujemy ofertowanie w drugiej połowie roku. Nie będziemy robić tego „na siłę”. Tam, gdzie profil pracy pozwala uzyskać przewidywalny efekt, będziemy proponować klientom rozwiązania, które mają sens operacyjny i finansowy. I konsekwentnie obserwujemy rynki bardziej dojrzałe, jak Holandia, gdzie ciężki transport elektryczny rozwija się szybciej.
Około 25% Waszej sprzedaży to podwozia. Czy w jakimś obszarze tego rynku coś udało się szczególnie?
Małgorzata Kulis: Naszą mocną stroną są podwozia 6×2 – dobrze oceniane w VECTO, a wariant Aero bardzo dobrze przyjął się rynkowo. Volvo jest dziś obecne w wielu segmentach podwoziowych, choć nie zawsze w skali, jakiej byśmy chcieli.
Powody są dwa. Po pierwsze, w 2025 roku w podwoziach widzieliśmy bardzo silną presję cenową. Nie uczestniczymy w „wyścigu do dna”. Nasza droga to TCO, bezpieczeństwo, jakość i dyspozycyjność – a nie krótkoterminowa wygrana ceną.
Po drugie, konsekwentnie zarządzamy kapitałem i stokiem. Pracujemy na stoku rotacyjnym: mamy zarezerwowaną pulę produkcyjną, dzięki czemu potrafimy reagować „na szybko”, ale nie budujemy nadmiernych stanów magazynowych gotowych podwozi. Doświadczenie pokazuje, że satysfakcja klienta w podwoziach jest bardzo „konfiguracyjna”: zabudowa, kolor, hydraulika, żuraw, specyfika zastosowania. Pojazd „od ręki” ma sens wtedy, gdy niesie wartość dodaną – bo dostępność natychmiastowa jest elementem ceny. Jeśli miałby stać miesiącami i kończyć kampanią wyprzedażową, to nie buduje ani wartości, ani marży.
W 2026 roku spodziewamy się mocniejszego sektora budowlanego, więc przygotowujemy się pod ten segment, ale pozostaniemy przy sprawdzonych zasadach stoku rotacyjnego. Równolegle wracamy do odświeżonej formuły 4Poland – idea tej filozofii była mocno osadzona w promocji podwozi, dziś ewoluuje, ale nadal jest częścią naszej tożsamości rynkowej.
Jaką rolę w sukcesie Volvo Trucks w Polsce odegrał Wasz zespół?
Małgorzata Kulis: Zespół był i jest kluczowy. Konsekwentnie inwestujemy w ludzi – nie tylko w kompetencje techniczne czy sprzedażowe, ale szerzej: w stabilność, rozwój i codzienne wsparcie. Świat przyspiesza, presja rośnie, a jako pracodawca chcemy, aby pracownicy czuli, że troska o ludzi nie jest hasłem w prezentacji, tylko realnym doświadczeniem.
Michał Proc: W serwisie szczególnie liczy się transfer wiedzy. Dlatego stworzyliśmy rolę „mechanika mentora”. To osoba, która pracuje operacyjnie, a jednocześnie wdraża i szkoli nowych pracowników. To wzmacnia jakość, bezpieczeństwo napraw i kulturę uczenia się w organizacji.
Katarzyna Skorupka-Podziewska: Mamy ustandaryzowany, bardzo kompleksowy program wdrożenia. Nowo zatrudnieni – niezależnie od roli i lokalizacji – startują wspólnie, uczą się razem i od pierwszego dnia budują relacje ponad podziałami. Taki onboarding realizujemy raz na kwartał w centrali w Młochowie. To działa: w ubiegłym roku w całej sieci zatrudniliśmy ponad 60 osób, a plan zatrudnień mechaników – w zawodzie bardzo deficytowym – udało nam się zrealizować.
Małgorzata Kulis: Chcemy budować „Rodzinę Volvo” – w realiach międzynarodowej korporacji, gdzie oczekiwania wynikowe są wysokie. Polska jest rynkiem dużym i perspektywicznym, dlatego liczy się też nasza wewnętrzna spójność. Widzę u nas kulturę współpracy: ludzie angażują się w projekty, zgłaszają usprawnienia, korzystają z możliwości pracy zamiennej i rozwoju w różnych obszarach. To efekt konsekwentnych zmian w ostatnich latach – i coś, co daje nam siłę na przyszłość.
W organizacji Volvo Trucks Polska zauważalny jest optymizm i wiara w sukces, niezależnie od koniunktury i osiąganych wyników. To jest bardzo pozytywne.
Katarzyna Skorupka-Podziewska: Naszą cechą jest transparentność. U nas nic nie jest „zamiatane pod dywan” – ani na zewnątrz, ani wewnątrz organizacji. Spotkania z załogą są otwarte, często relacjonowane na żywo. Pracownicy zadają pytania, również trudne. I to jest dla nas wartość, bo wzmacnia zaufanie.
Małgorzata Kulis: Korzystamy też z narzędzi umożliwiających zadawanie pytań anonimowo – żeby każdy mógł poruszyć nawet najbardziej niewygodny temat. Pytania dotyczą też spraw codziennych: wynagrodzeń, narzędzi pracy, urlopów. Czytamy je i odpowiadamy. Jeśli nie możemy udzielić odpowiedzi od razu, wracamy do tematu na kolejnym spotkaniu i domykamy go merytorycznie. Budujemy kulturę otwartego dialogu w relacji załoga–zarząd.
Michał Proc: Transparentność wspiera też to, że wdrożyliśmy kulturę lean. Regularne spotkania z mechanikami i pracownikami biurowymi oraz realne włączanie ich w usprawnienia powodują, że ludzie czują sprawczość. Widzą, że mają wpływ na to, jak działa firma. Wtedy rośnie zaangażowanie i pojawiają się pomysły, które realnie poprawiają jakość, produktywność i satysfakcję klienta.
Jaki będzie rok 2026?
Małgorzata Kulis: Jeśli nie wydarzy się nic istotnego o charakterze geopolitycznym, spodziewam się roku podobnego do 2025: stabilnego, ale nadal niełatwego. Rynek nauczył się funkcjonować w niepewności – „czarnych łabędzi” jest dużo – i firmy adaptują się coraz szybciej.
Będzie postępowała konsolidacja transportu, co niestety jest trudniejsze dla mniejszych przewoźników. Duże i średnie, dobrze zarządzane przedsiębiorstwa radzą sobie lepiej. Rośnie też znaczenie transportu intermodalnego – tu tempo zmian jest wyraźne i spodziewam się dalszego wzrostu roli tego segmentu.
Czy będą spektakularne wzrosty? Dziś jest jeszcze za wcześnie, aby to precyzyjnie estymować. W transporcie zwykle słyszymy „jest słabo” – i coś w tym jest, bo to branża o wysokiej wrażliwości na koszty i płynność. W latach dobrej koniunktury część firm konsumowała zyski, a w latach wyzwań kluczowy staje się kapitał pracujący. Do tego dochodzą zatory płatnicze i ostrożniejsze podejście banków do finansowania. Twarde dane i praktyka rynkowa pokazują, że sytuacja wielu firm jest wymagająca.
Patrząc obrazowo: my już nie jedziemy – my lecimy. Rok 2025 był dla wielu organizacji momentem „tuningu silnika”. Rok 2026 pokaże, kto potrafi latać stabilnie: zarządzać kosztami, ryzykiem, płynnością i jakością operacyjną.
Czy gracze, którzy weszli na rynek w okresie boomu covidowego, będą nadal obecni?
Małgorzata Kulis: Presja administracyjna i kosztowa rośnie i mniejsze firmy często jej nie wytrzymują. Dochodzi coraz więcej obowiązków: od wymagań ESG, przez cyberbezpieczeństwo, po konieczność wymiany tachografów. To są realne koszty i realny nakład pracy organizacyjnej.
Model „byle dziś było dobrze, a jutro jakoś to będzie” przestaje działać. Rynek weryfikuje firmy, które nie liczą profesjonalnie kosztów i nie prowadzą biznesu w sposób uporządkowany. Dziś wygrywa przewidywalność, dyscyplina finansowa i jakość operacyjna.
Czy zatem można się spodziewać, że ci słabsi gracze, niedający sobie rady w transporcie międzynarodowym, zaczną działać w regionalnym transporcie krajowym?
Małgorzata Kulis: Tak – i już to obserwujemy. Część firm wraca do transportu krajowego. Ale gdy rośnie liczba graczy w „krajówce”, spadają stawki i szybko okazuje się, że nie każdy będzie w stanie utrzymać rentowność. Propozycje typu 4 zł za kilometr nie tworzą przestrzeni na inwestycje ani na bufor bezpieczeństwa.
Taki model działa tylko wtedy, gdy wszystko przebiega idealnie: płatności spływają na czas, nie ma przestojów, szkód ani nieplanowanych zdarzeń. Gdy wypada choć jeden element – pojawia się luka finansowa. Dlatego wracamy do podstaw: marża, płynność, dyspozycyjność i zarządzanie ryzykiem.
Jak przy presji cenowej utrzymać lojalność klientów? Przecież ona oparta jest obecnie na czystej kalkulacji ekonomicznej.
Michał Proc: Lojalność w obecnych realiach buduje się poprzez mierzalną wartość – szczególnie w serwisie. Funkcjonuje stereotyp: nowy pojazd obsługujemy w ASO, starszy „niekoniecznie”. My od dwóch lat mocno wzmacniamy ofertę dla pojazdów starszych i będziemy to kontynuować. Mamy spójną strategię przekazaną do całej sieci – zarówno własnej, jak i partnerskiej.
Działamy według zasady: im dłużej klient jest z nami i im starszy pojazd posiada, tym bardziej atrakcyjne warunki jesteśmy w stanie zaproponować – szczególnie przy kontrakcie serwisowym. Korzyści są widoczne nie tylko w „pełnych” kontraktach, ale również w wariantach podstawowych – klient zyskuje przewidywalność kosztów i standard obsługi.
Ważne jest też obalanie pozornej oszczędności poza siecią autoryzowaną. Niższa stawka roboczogodziny to nie wszystko. Liczy się kompetencja mechaników, jakość części, dwuletnia gwarancja, odpowiedzialność za naprawę, a przede wszystkim: dyspozycyjność pojazdu. Często okazuje się, że oferta autoryzowana – przy właściwej konfiguracji – jest porównywalna kosztowo, a znacznie bezpieczniejsza operacyjnie. To jest realna praca nad lojalnością.
Czy pojawią się nowe serwisy Volvo Trucks w roku 2026?
Michał Proc:W marcu chcemy rozpocząć prace budowlane w Gorzowie Wielkopolskim. Trwa budowa serwisu TT-Truck w Łomży i są duże szanse, że zostanie on otwarty jeszcze w tym roku. TT-Truck uruchomił też serwis w nowej lokalizacji przy obwodnicy Siedlec.
Równolegle modernizujemy cztery serwisy przejęte od SJS Józef Skrzypa: Szczecin, Słubice, Sycewice i Zielona Góra. Rozwój sieci to dla nas istotny filar strategii: dyspozycyjność pojazdu klienta i jakość obsługi są wprost powiązane z tym, jak stabilny i przewidywalny jest jego biznes.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał: Dariusz Piernikarski
