Wojciech Rowiński, dyrektor generalny Scanii Polska SA, podsumowuje rok 2021 r. na polskim rynku transportowym i mówi nam o perspektywach na przyszłość.
Nowy dyrektor Scanii Polska przejął obowiązki w sierpniu 2021 r. Był to dobry moment − rynek regenerował się po szoku wywołanym pandemią. Jak na tym tle wyglądała sytuacja w Waszej organizacji?
Wojciech Rowiński: Nie było mnie w Polsce przez ponad 9 lat i muszę powiedzieć, że po powrocie byłem pod ogromnym wrażeniem zmian, jakie zaszły w polskim transporcie. Zmian w sposobie organizacji i profesjonalizmie polskich firm transportowych oraz rozwoju, jaki na rzecz ich wspierania wykonała Scania w Polsce. Nie chodzi tu tylko o liczbę punktów dealerskich i serwisowych – to w sumie jest najmniej ważne, ale o podejście do usług serwisowych i do tego, co jest sprzedawane. Wyraźnie widoczne jest malejące znaczenie samochodu ciężarowego jako takiego, rośnie za to rola działań polegających na odciążaniu klienta od wszelkich problemów towarzyszących użytkowaniu samochodu ciężarowego czy naczepy. To jest naprawdę niesamowita zmiana. Uważam, że pod tym względem Scania w Polsce wykonała wspaniałą pracę.
Scania pod koniec 2021 r. wyciągnęła przysłowiowego asa z rękawa, czyli 8-procentowe obniżenie zużycia paliwa w samochodach Scania Super. To imponujące osiągnięcie inżynierskie klient odczuje w swojej kieszeni. Jak to się może odbić na wynikach Scanii Polska w nadchodzącym roku?
Gdybyśmy nie liczyli na skokową zmianę jakościową, to nie byłoby sensu tego robić. Klienta nie interesuje w szczegółach, jaki ma samochód, ale interesują go koszty eksploatacji. Wszyscy mówimy teraz o tym 8-procentowym spadku zużycia paliwa, ale tak naprawdę głównym motywem działania Scanii związanego z wprowadzeniem nowego układu napędowego było dążenie do zmniejszenia emisji CO2. To, że klienci będą mieli mniejsze koszty paliwa, na poziomie naszej firmy jesteśmy w stanie zaakceptować jako skutek uboczny. Przyjęliśmy korporacyjnie zobowiązanie do zmniejszenia śladu węglowego naszych produktów – bez nowych rozwiązań nie byłoby to możliwe.
Czy Waszych ambitnych planów nie zaburzy powszechne ograniczenie w dostawach materiałów i komponentów?
Braki komponentów się skończą i cała branża z czasem wróci do normy. Pytaniem otwartym jest, kiedy to nastąpi i kiedy producenci i importerzy będą mogli realizować dostawy w typowych, 8-tygodniowych terminach. Trudno jest nawet na ten temat spekulować. Wychodzenie z traumy covidowej stworzyło u konsumentów potrzebę odreagowania, co przyniosło skutek w postaci zwiększonej konsumpcji, a co z kolei zwiększyło zapotrzebowanie na transport. Można by się zastanawiać, czy przy tak dużym popycie bylibyśmy w stanie nadążać z produkcją, nawet jeśli braki komponentów by nie występowały.
Czy w takim razie należy oczekiwać stopniowej normalizacji i powrotu do stabilnego, kilkuprocentowego wzrostu?
Wszystkie analizy wskazują, że popyt na transport będzie rósł w lawinowym tempie. Jeżeli jeszcze ten cały kryzys covidowy spowoduje powrót do produkcji lokalnej, to przewozy w Europie będą rosły i wraz z nimi – popyt na samochody ciężarowe. W Polsce po raz kolejny bite są rekordy sprzedaży – wynika to z tego, że nasze firmy transportowe są bardzo zaradne, sprzyja nam też umiejscowieniena skrzyżowaniu szlaków transportowych. Wreszcie z tego korzystamy, bo historycznie to byliśmy tylko miejscem różnych bitew. Wielki i wciąż niewykorzystany potencjał tkwi w rynku krajowym.
Jak importerzy mogą pomóc przewoźnikom krajowym, aby ci zdecydowali się na odnowę flot i zakupy nowych pojazdów?
Dystrybutorzy wszystkich marek postawili na transport międzynarodowy, bo ciągnik siodłowy jest prosty, łatwo go sprzedać i generuje bardzo dobre wyniki finansowe i udziały rynkowe. Wydaje mi się, że jest duże pole do działania na rynku krajowym, choć będzie to ciężka praca. Stoimy przed podobną sytuacją, jaka miała miejsce w transporcie międzynarodowym 15 lat temu, gdy trzeba było przekonywać przewoźników, że dobrze jest zainwestować w wysokotechnologiczny produkt, wziąć usługi od producenta i skupić się na swoim kliencie. Praca na rynku krajowym powinna być jednak łatwiejsza, bo minęło już 15 lat, ale trzeba będzie przygotować usługi pod nowego klienta.
Podejście do przewoźników krajowych nie może być modyfikacją podejścia do przewoźnika międzynarodowego. Oczywiście najważniejsza dla takiego klienta może być cena czy koszt w przeliczeniu na kilometr, czyli zużycie paliwa. Ale jeśli popatrzymy na niektóre typy transportu, to okazuje się, że priorytetem jest niezawodność dostaw. To są przeważnie firmy dysponujące mniejszą flotą, wiele z nich nawet nie ma swojego transportu jako odrębnego biznesu, wożąc swój towar na własne potrzeby. Dla takich klientów ważna jest dostępność i jakość serwisu w najbliższym sąsiedztwie. To są również dobrzy klienci na kontrakty obsługowo-naprawcze, gdyż nie dysponując swoim zapleczem technicznym, nie będą chcieli wziąć odpowiedzialności za utrzymanie swoich samochodów w pełnej, niezawodnej dyspozycyjności. Kupując nowy środek transportu, boją się, że jego eksploatacja pochłonie setki tysięcy złotych. Jeśli jednak mogą kupić ubezpieczenie kosztów naprawy, to otrzymują gwarancję, że np. od pierwszego do sześćdziesiątego miesiąca koszty będą stałe. W takim przypadku znikają obawy o pojazd, można podpisywać kontrakty na dostawy towarów na lata do przodu, bo koszty są przewidywalne. Tacy klienci są bardziej otwarci na tego typu usługi. Jeśli my do tego mówimy im, że monitorując ich samochody, jesteśmy w stanie przewidzieć awarię jakiegoś komponentu i wcześniej go wymienić lub wychwycić nieekonomicznie jeżdżących kierowców i skierować ich na szkolenie, to korzyści są jeszcze większe.
Dochodzi do tego jeszcze aspekt ekologiczny, ponieważ w Polsce nie promuje się zielonego transportu na drogach lokalnych. Nie ma opłat drogowych, a więc klasa norm emisji spalin nie ma znaczenia. Okazuje się, że coraz więcej firm stara się dbać o środowisko i zwraca uwagę na swój ślad węglowy. Niewykluczone, że w przyszłości pojawią się również zachęty o charakterze legislacyjnym. To może również stymulować wymianę taboru.
Z tego wynika, że Scania Polska jako jeden ze swoich celów obrała wyedukowanie klientów i poszerzenie ich świadomości w zakresie nowoczesnego, elastycznego podejścia do biznesu transportowego. Czy tak?
Chcemy przewodzić zmianom. Jednym z głównych elementów tych zmian jest to, że nie chcemy sprzedawać samochodów. Najchętniej nigdy byśmy się z nimi nie rozstawali. Zamiast tego oddawalibyśmy samochód Scania w użytkowanie. Dla naszych klientów, firm transportowych czy ogólniej – różnych podmiotów, które używają transportu, posiadanie na własność tego samochodu nie jest potrzebne. Zmierzamy do różnych form używania pojazdu, zdejmowania z naszych klientów wszelkich problemów związanych z tym, że ten samochód jest w ich procesie biznesowym. Problem z osiągnięciem tego celu nie leży w klientach – problem leży w nas, w importerach.
Często słyszę, że klienci są bardzo tradycyjni. Ja twierdzę, że to nie klienci są tradycyjni, a nasze metody oferowania tego, co sprzedajemy. Jeśli patrzę na firmy transportowe, ich systemy, analizy, wykorzystywane różne narzędzia i metody biznesowe, to nie można powiedzieć, że są one tradycyjne. To są często bardzo nowoczesne, innowacyjnie zarządzane przedsiębiorstwa. Chcąc być wiarygodnym parterem, musimy za nimi nadążyć, odpowiadać z wyprzedzeniem na ich potrzeby. Stąd te zmiany, jakie wprowadzamy w naszej organizacji. Musimy naszą ofertę móc przedstawić klientom w bardzo nieskomplikowany sposób – oni na rozwlekłe, wieloetapowe rozmowy nie mają czasu.
Czy Pana doświadczenia zdobyte podczas pracy na innych rynkach, chociażby w Rosji, mogą być wykorzystane w warunkach polskich?
Doświadczenia zdobyte w Rosji zdecydowanie mogę wykorzystać, pracując w Polsce – dzięki temu łatwiej jest mi patrzeć na klienta jako jeden podmiot. Niestety w Europie często mamy do czynienia z sytuacją, gdy klient jest widziany z różnych perspektyw: inaczej postrzega go dział finansowy, inaczej komórka leasingowa, a dział sprzedaży czy serwisu jeszcze inaczej. W Rosji klient kupuje od nas samochody, ale również oddaje nam wszystko do obsługi. Mam na myśli kontrakty czy korzystanie z systemów telematycznych. Dzięki temu łatwiej się go wspiera i w ten sposób jest on bardzo dobrym klientem z punktu widzenia całej organizacji. Takie postrzeganie klienta chciałbym przenieść na rynek polski.
Jak więc wygląda wizja kontaktów przedstawicieli Scanii Polska ze swoimi klientami?
Wizją naszą jest to, aby handlowiec rozmawiał z klientem o jego działalności i formach współpracy z jego klientami zlecającymi mu przewozy. Rośnie liczba klientów, którzy niekoniecznie interesują się tym, jak jest zbudowany samochód. Pojazd ma wypełniać postawione przed nim zadania. Ile ma osi i ile z nich jest skrętnych, czy jaki jest tam silnik – dla klienta staje się to coraz mniej istotne. Chodzi o to, aby wysłuchać klienta, porozmawiać z nim o potrzebach i wrócić do niego z ofertą. Ofertą, która sprowadza się do miesięcznej opłaty, w której uwzględniono samochód, zabudowę, obsługę osprzętu dodatkowego, jak np. hak, winda czy agregat chłodniczy, obsługę serwisowo-naprawczą, usługi telematyczne, coaching kierowców, finansowanie, ubezpieczenie. Po prostu wszystko, łącznie z usługą wymiany podzespołów zanim się one zużyją lub zepsują. Ewentualnie będzie w tym również spotkanie po 3 latach, gdy klient oddaje kluczyki od starego pojazdu i odbiera nowy.
W jaki sposób Scania w Polsce zamierza utrzymać pozycję lidera w segmencie podwozi ciężkich? Będą nowe działania czy wystarczy proste „pilnowanie” swojej pozycji?
Nie może to być tylko pilnowanie pozycji. Choć nadal w podwoziach jesteśmy liderem rynku, konkurenci nas gonią, a uciekać jest najtrudniej. Widzę tu 3 sposoby na dalszą udaną ucieczkę. Po pierwsze, nadal mamy, moim zdaniem, najlepszą grupę przedstawicieli handlowych. Sprzedaż podwozia wymaga dogłębnej znajomości wielu elementów, które powodują, że kupujący jest pewien, że człowiek, który mu sprzedaje taki samochód, wie o co chodzi i z jakich klocków buduje się ten biznes.
Po drugie, wprowadzanie naszego nowego układu napędowego Scania Super zaczęliśmy co prawda od ciągników siodłowych, ale to właśnie w podwoziach przyniesie on największe korzyści. Chociażby biorąc pod uwagę tylko możliwości elastycznej konfiguracji takich elementów jak zbiorniki paliwa czy powietrza. Jestem pewien, że szybko docenią to firmy wykonujące zabudowy. Ponieważ w cenie, np. pompy do betonu, koszt podwozia stanowi niewielki procent, to klient kupi takie podwozie, jakie zasugeruje mu firma montująca tę pompę. Ta ostatnia wybierze podwozie, które jest najłatwiejsze, najwygodniejsze do zabudowania. Tu musi panować symbioza. Trzeba mieć trochę pokory, wiedząc, że klient nie kupuje podwozia, a kompletny pojazd z zabudową.
No i po trzecie, ważne jest przygotowanie całej sieci serwisowej do tego, żeby bez względu na to, co wjedzie do warsztatu, było obsługiwane jako kompletny pojazd, czyli włącznie z zabudową i całym osprzętem. To jest bardzo ważny element: musimy minimalizować liczbę wizyt klienta w serwisie. Decydują o tym kompetencje, wyposażenie czy kwestie organizacyjne, takie jak godziny otwarcia. Jeśli pomyślimy, kiedy firmy transportowe mają czas na to, by oddać nam samochód, to od dawna wiadomo, że byłyby to np. weekendy lub godziny nocne. W przypadku firm eksploatujących podwozia ma to duże znaczenie. Musimy się zastanowić, kiedy ten klient nie potrzebuje samochodu. Transport komunalny czy dystrybucyjny realizowany jest w ciągu dnia, a w weekendy liczba wyjazdów zdecydowanie maleje.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał: Dariusz Piernikarski
