O działaniach Grupy Wielton w 2021 r., perspektywach na bieżący rok i aktualnej sytuacji w firmie, również w odniesieniu do wojny na Ukrainie, rozmawialiśmy z Mariuszem Golcem, CEO Grupy Wielton.
Jako spółka giełdowa nie możecie udostępniać szczegółowych wyników uzyskanych w 2021 r. przed ich oficjalnym opublikowaniem, ale porozmawiajmy zatem ogólnie – jak minął rok?
Mariusz Golec: Gdybyśmy zsumowali rejestracje ze wszystkich rynków europejskich, to Grupa Wielton odnotowałaby wzrost o ok. 40% r/r. Jednak dla mnie istotniejsze jest porównanie uzyskanych rezultatów z wynikami z roku 2019, które również przekroczyliśmy, zgodnie z tym, co zakładaliśmy dla Grupy jeszcze w lutym 2021 r. Poprawienie wyników względem 2020 r. nie było specjalnie trudne, ponieważ był to specyficzny, pandemiczny rok. Jednocześnie minione 12 miesięcy nie należały także do łatwych – zarówno my, jak i cała branża motoryzacyjna zmagaliśmy się z wieloma wyzwaniami. Mogliśmy wypracować lepsze rezultaty, gdyby nie dynamiczne wzrosty cen i trudności z dostępnością kluczowych surowców oraz komponentów. Uzyskaliśmy najlepsze wyniki, jakie dało się wypracować w tych niełatwych warunkach, dzięki ciężkiej pracy naszych pracowników, za którą bardzo im dziękujemy.
Można było w ubiegłym roku wyprodukować i sprzedać więcej pojazdów?
Wyprodukowaliśmy w 2021 r. tak dużo pojazdów, jak to było możliwe. Ze względu na olbrzymi popyt sprzedaliśmy jako Grupa Wielton więcej niż w latach ubiegłych. Oczywiście, jak wspomniałem, odczuwaliśmy silną presję związaną z ograniczoną dostępnością materiałów i komponentów oraz historycznymi podwyżkami ich cen, które z kolei przełożyły się na podniesienie cen naszych produktów.
W Grupie Wielton to spółka Fruehauf zmagała się z największymi trudnościami w zakresie przenoszenia podwyżki cen surowców i komponentów na klientów końcowych. Na tym rynku było najciężej, ze względu na wcześnie zebrane zamówienia i umowy podpisane przy mało atrakcyjnych cenach w porównaniu do nowych cen komponentów. Ze względu na wzrost cen komponentów i opóźnienia w ich dostawach, a w efekcie wzrost kosztów produkcji, musieliśmy we Francji przeprosić naszych klientów i renegocjować wszystkie kontrakty. W Polsce od lutego podnosiliśmy w Wieltonie ceny w sposób stopniowy. Nie uniknęliśmy realizacji zamówień na starych warunkach cenowych, ale ich liczba była zdecydowanie niższa niż we Francji. W Wielkiej Brytanii dość szybko wprowadziliśmy zapisy w zamówieniach mówiące o prawie do renegocjacji cen, więc klienci nie byli tym zaskoczeni. To także specyficzny rynek, na którym dominują wielkie floty czy firmy realizujące wynajem naczep planujące dużo wcześniej swoje zakupy. Z kolei średnie i małe firmy są w zdecydowanej mniejszości i korzystają głównie z wynajmu. Trudniejsza sytuacja panowała w niemieckiej firmie Langendorf ze względu na specjalistyczny profil produkcji. Zamówienia, na np. inloadery do przewozu szkła, zbiera się z dużym wyprzedzeniem, ponieważ proces produkcji tych pojazdów jest zdecydowanie dłuższy od naczep kurtynowych czy furgonów. Spółka Langendorf miała również dużą liczbę zamówień, a powrót do klientów z renegocjacją cen umów był znacznie trudniejszy.
Grupa Wielton ma już portfel zamówień w poszczególnych markach zapełniony do końca roku?
To zależy od spółki. W ujęciu czasowym najlepiej wypełniony portfel zamówień mamy w brytyjskim Lawrence Dawid. Gdybyśmy nie pozostawili przestrzeni na wyprodukowanie kilkuset kurtyn, to portfel w Anglii na rok 2022 byłby praktycznie już zamknięty. W Polsce mamy zagwarantowane obłożenie na dobre pół roku i we Francji jest podobnie. Ogólnie w Grupie Wielton odnotowaliśmy rekordowe liczby zamówień, tak wiele ich nigdy w historii nie było. Sytuacja ta może się jednak diametralnie zmienić z uwagi na panującą niepewność związaną z wojną na Ukrainie. Przewidujemy spore problemy związane z dostępnością oraz wahaniami cen surowców i komponentów, a także dynamicznie rosnącymi cenami paliw i energii. Zatem prawdopodobieństwo przerwania łańcucha dostaw jest bardzo duże.
Czy skala produkcji realizowana w obrębie Grupy i wynikające z wielomarkowości synergie w zakresie zamówień materiałów i komponentów ułatwiały działalność w 2021 roku?
Zakłócenia w płynności dostaw to największe wyzwanie, z jakim mierzył się przemysł motoryzacyjny w 2021 r. Wszyscy producenci zmagali się z problemami związanymi z ograniczoną dostępnością kluczowych surowców i komponentów. Jednak duże firmy, które podpisały długoterminowe kontrakty z dostawcami, były w lepszej sytuacji od mniejszych, nie posiadających tego typu umów. Nam, jako Grupie Wielton, łączącej mocne, lokalne marki i posiadającej długoterminowe kontrakty z dostawcami, trochę łatwiej było zarządzać produkcją w tej niełatwej sytuacji.
Jednakże Wieluniu także odczuliśmy problemy z dostawami. Na szczęście nie były one na tyle duże, abyśmy musieli wstrzymywać produkcję na dłużej niż na jedną dobę. Dokonaliśmy kilku „taktycznych” zatrzymań, aby utrzymać wysoką efektywność procesów. W Polsce nasz dział zakupów jest doskonale zorganizowany i przyzwyczajony do walki o swoje, a oprócz tego nasz zespół utrzymuje bardzo dobre relacje z dostawcami, co pomogło nam w bieżących kontaktach i szybkiej reakcji w sytuacjach „podbramkowych”. Dla nas ta zmienność warunków działania nie jest niczym nowym i wydaje mi się, że w naszym kraju potrafimy sobie z tą sytuacją radzić. Dla naszych kolegów zza zachodniej granicy taka zmienność była czasami trudniejsza do zarządzenia. Uważam, że w Grupie Wielton przeszliśmy tę sytuację optymalnie z punktu widzenia utrzymania ciągłości produkcji. Dzięki długoterminowym kontraktom i zaangażowanej załodze, utrzymaliśmy normalny tryb pracy i nie dopuściliśmy do wstrzymania linii produkcyjnych. Jednak pomimo starań obniżeniu uległa nasza efektywność.
Czy ubiegłoroczne wyniki sprzedaży wskazują na najważniejsze grupy produktów?
Oczywiście koniem pociągowym w portfolio produktowym Grupy Wielton pozostają naczepy kurtynowe i furgony, zarówno na rynku polskim i francuskim. Nieustannie dobrze sprzedawały się także nasze wywrotki. Sukcesy w sprzedaży tych pojazdów odnosiliśmy przede wszystkim w Polsce, Rosji w Niemczech. Nasze wywrotki poddajemy procesom ciągłego doskonalenia, ponieważ produkty te mają duży potencjał rozwojowy. Sporą popularnością w Polsce cieszyły się także naczepy podkontenerowe.
W najbliższym czasie planujemy wzmocnić naszą pozycję w zabudowach kubaturowych, które są dla nas bardzo ważnym segmentem produktowym. Rozwijaliśmy je przez lata, mamy dobry know-how, a w zakresie rozwiązań są zbliżone do stosowanych w naszych sztandarowych pojazdach, czyli naczepach kurtynowych. Naszym celem jest powrót do pozycji lidera, nawet jeśli producent zajmujący obecnie pierwszą pozycję specjalizuje się tylko w tej grupie produktowej.
Dlaczego Grupa Wielton zdecydowała się na przejęcie hiszpańskiej firmy Guillén Desarrollos Industriales, czyli GDI?
Celem przejęcia spółki Guillén było rozszerzenie działalności Grupy Wielton o kolejny ważny rynek – Hiszpanię. Potencjał sprzedaży na tym rynku wynosi ok. 14 tys. sztuk pojazdów rocznie. Przejęcie to pozwoliło nam także uzyskać dostęp do rynku portugalskiego oraz wypracować szereg efektów synergii z naszą francuską spółką.
Guillén sprzedaje rocznie ok. 600 pojazdów. Liczbę tę zamierzamy zwiększyć do 1600 sztuk w 2025 r. Przejęcie tego hiszpańskiego producenta oznacza dla nas także pogłębienie dotychczasowej współpracy z TIP Trailer Services – jednym z największych na świecie graczy na rynku wynajmu i serwisowania pojazdów ciężarowych. TIP będzie odpowiedzialny za wynajmem produktów marki Guillén po przejęciu NEXT Rent, będącego dotychczas częścią Grupy Guillén. Mamy nadzieję, że nasza współpraca z TIP Trailer Services będzie się rozwijać w zakresie sprzedaży na kolejne rynki europejskie. Do tej pory sprzedawaliśmy im głównie pojazdy marek Fruehauf i Wielton. Jednak dzięki przejęciu Guillén, planujemy zacieśnienie kooperacji i zwiększenie sprzedaży do TIP, zaczynając od naczep kurtynowych, ale także furgonów czy naczep podkontenerowych.
Ponadto mocną stroną fabryki Guillén w Walencji jest zaawansowana automatyzacja procesów produkcyjnych i wykorzystywanie nowoczesnych maszyn, takich jak np. zautomatyzowane giętarki, zautomatyzowane lasery do cięcia blach, które są pobierane z również zautomatyzowanego magazynu. Na wielu etapach produkcji wykorzystywane są również roboty spawalnicze.
Włączając firmę Guillén Desarrollos Industriales do Grupy Wielton, dajemy jej szansę na dalszy rozwój, co jest zgodne z naszą dotychczasową strategią. Dokonując akwizycji, mamy plan na kontynuowanie wzrostu firmy i zdobywanie z nią lokalnego rynku. Podobne cele wyznaczaliśmy dla Guillén i docelowo chcemy, żeby marka ta stała się wiodącą na rynku hiszpańskim. Mamy zamiar także poszerzyć jej portfolio produktowe o inne pojazdy z Grupy, np. wywrotki. Obecnie mocno pracujemy nad nowymi rozwiązaniami w tej grupie produktów. Wspólnie chcemy wypracować silną pozycję Grupy Wielton na rynku hiszpańskim. Co istotne, strona hiszpańska wykazuje bardzo dużą chęć współpracy i chce się mocno zaangażować w nasze dalsze działania.
Jakie komponenty z fabryki w Wieluniu będą przekazywane do Hiszpanii?
Na razie nie planujemy tego typu działań. Nastawiamy się raczej na to, że skoro Hiszpania jest rynkiem, na którym koszty pracy nie są tak wysokie, jak w Niemczech czy we Francji, a zakład Guillén jest mocno zautomatyzowany, to możemy tam zbudować kolejną platformę produkcyjną. Z dużym prawdopodobieństwem Hiszpanie będą wytwarzali produkty niestandardowe, wymagające dużych nakładów pracy, m.in. dla francuskiej firmy Fruehauf. Tym samym spółka Fruehauf będzie mogła w bardziej efektywny sposób koncentrować się na produktach standardowych, a Guillén przejmie te bardziej czasochłonne. Hiszpańska spółka stanie się zatem istotnym punktem na mapie zakładów produkcyjnych Grupy Wielton. Ponadto jej dogodna lokalizacja sprawia, że dzieli ją nieduża odległość od rynków afrykańskich, a Grupa aktywnie działa w Maroku, gdzie nieustannie rozwijamy sprzedaż. Wobec tego Guillén będzie wsparciem także dla tego rynku.
Czy Grupa Wielton dobrze weszła w rok 2022?
Jeszcze miesiąc temu nie mieliśmy wątpliwości, że rok 2022 będzie bardzo dobry. Jednak wybuch wojny na Ukrainie wszystko zmienił. Aktualnie bardzo trudno jest przewidzieć jej wpływ na sytuację makroekonomiczną w Europie i na świecie. Z tego powodu zdecydowaliśmy się wstrzymać publikację naszej strategii na lata 2022-2025 i odwołaliśmy nasze cele na ten rok, które ogłosiliśmy, nie mając świadomości co za chwilę się wydarzy.
W ostatnich dniach lutego wstrzymaliśmy działalność naszej spółki na Ukrainie i jednocześnie zahamowaliśmy dostawy produktów do Rosji. Analizujemy sytuację i pracujemy nad przeformułowaniem naszych tegorocznych planów operacyjnych, tak aby sprzedaż na rynkach wschodnich zrekompensować większą aktywnością winnych krajach np. Europy Zachodniej i Afryki. Duże zapotrzebowanie na usługi transportowe w Europie w roku 2021 znacząco poprawiło perspektywy tego rynku. Jednocześnie bierzemy pod uwagę, że wojna nie pozostanie bez wpływu na ogólną sytuację gospodarczą i możliwe ograniczenie popytu na usługi transportowe. Jednak poziom spływających zamówień aktualnie na to nie wskazuje. Kontynuujemy analizy dotyczące przygotowania nowej strategii, która powinna uwzględniać zmieniającą się sytuację geopolityczną i koniunkturalną. Nieustannie monitorujemy także rynki surowców i komponentów, na których sytuacja stała się znacznie mniej przewidywalna. Spodziewamy się kolejnych wyzwań związanych z ograniczoną dostępnością i wahaniami cen, które mogą zaburzyć płynność łańcucha dostaw. Konsekwencje wojny mogą mieć wielofalowe skutki dla gospodarek, a to oznacza, że musimy zrewidować nasze oczekiwania w odniesieniu do poszczególnych rynków. Na pewno potrzebujemy więcej czasu, aby móc ocenić wpływ dodatkowych ryzyka na nasz biznes.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiał: Dariusz Piernikarski
