Firma Gniotpol Trailers wyprodukowała w 2021 r. ponad 1600 pojazdów – stałych zabudów kubaturowych i systemów wymiennych montowanych na podwoziach samochodów ciężarowych i przyczepach. O tym, jaki to był rok i jak wyglądają perspektywy roku 2022, rozmawiamy z Agatą Duliniec, CEO i prezesem zarządu.
Czy prognozy dotyczące produkcji i sprzedaży z połowy roku sprawdziły się?
Agata Duliniec: W dużej mierze tak. Ostatecznie wyprodukowaliśmy ponad 1600 pojazdów. Procentowo nasz wzrost produkcji był znaczący i wyniósł ponad 40%. Na placu brakuje nam stale około 100 podwozi do zabudowy. Gdyby się one pojawiły, musielibyśmy się zastanawiać, gdzie je pomieścić. Dlatego właśnie sfinalizowaliśmy zakup dodatkowej działki pod parking.
Patrząc na statystyki, zauważamy, że rok 2021 zakończył się historycznie najlepszym wynikiem w branży. Czy tak również było w przypadku Waszej firmy?
Jeżeli chodzi o sprzedaż – tak, nie – jeżeli chodzi o marże. Moglibyśmy zapytać, co jest miarą sukcesu w 2021 roku. W przypadku naszej firmy ja jeszcze tego nie wiem, będę to mogła określić pod koniec 1. kwartału, gdy podsumuję to, co faktycznie wydarzyło się na rynku. Na razie nie ma jeszcze takich informacji, którymi wszyscy chętnie by się dzielili. Pesymistycznie patrząc − przy rekordowej sprzedaży możemy wygenerować zerową marżę.
Czy można było wyprodukować więcej?
Moglibyśmy wyprodukować więcej, ale odczuwaliśmy brak podwozi. Istotne jest również to, że ograniczenia wystąpiły po stronie dostawców komponentów i one też nas przyhamowały. Powiedzmy, że podwozia były tym najważniejszym komponentem, który nas ograniczał, chociaż tych ograniczeń było oczywiście więcej.
Bardziej odczuwalne były braki w dostępności czy podwyżki cen?
Zauważyliśmy, że wpływ wyższych cen surowców, komponentów i ostatecznie – naszego produktu był odczuwalny dopiero w 4. kwartale w postaci niepodpisanych, nowych kontraktów. Niektórzy z klientów rezygnowali z podpisania kontraktu i nowej inwestycji, argumentując, że wolą poczekać, aż ceny się unormują. Natomiast szalony wzrost cen surowców i komponentów w trakcie całego roku, wobec bardzo dużego wyprzedzenia w przyjmowaniu zleceń do produkcji, uniemożliwiały panowanie nad zyskownością kontraktów.
Czy wzrost cen surowców i komponentów można było przewidzieć i uwzględnić w cenie pojazdu?
Powiedziałabym, że to, że musieliśmy podwyższając cenę za nasz pojazd, podjąć pewne ryzyko kalkulacyjne, było sytuacją standardową. Trudno było przewidzieć, przyjmując zamówienie w czerwcu, jak będą wyglądały ceny za kilka miesięcy, gdy zamówiony zestaw trafi na produkcję, zwłaszcza że terminy realizacji były bardzo wydłużone (sięgając nawet kilkunastu miesięcy) ze względu na opóźnienia w produkcji samochodów.
Taka sytuacja dotyczy szczególnie naszych zestawów, które są produkowane pod zamówienie klienta. Wyprodukowaliśmy znikomą liczbę zestawów na stok, aby je później sprzedać klientom, którzy pojawiliby się z taką nagłą potrzebą wynikającą z tego, że np. wydarzył się jakiś wypadek czy szkoda całkowita. To było marginalne. Częściej tworzymy taki bufor, gdy chodzi o transport intermodalny. Te produkty można unifikować, różnice mogą być niewielkie..
W przypadku gdy na nasze podwyżki składa się suma wielu małych kwot, nie jest łatwym zadaniem określenie finalnej ceny produktu – musielibyśmy wprowadzić ceny kroczące, a nie możemy przecież tego zrobić. Nasi klienci, którzy kupują u nas zestawy, płacą za nie, powiedzmy, 35-40 tys. euro, więc nawet niewielka podwyżka procentowa oznacza realnie sporą kwotę. A jeśli uwzględnimy wielkości zamówień – a największe, jakie przyjęliśmy w 2021 r., było na 160 zestawów dla firmy Marathon − robi się z tego niebagatelna suma.
Nie ściągniemy przecież wszystkiego na magazyn, zamrażając gotówkę w materiale np. na 10 miesięcy. Chcąc mieć jak najbardziej „zdrowy” cykl obrotu środkami finansowymi, zamawiamy materiały z wyprzedzeniem, ale z terminem dostawy na kilka tygodni przed planowanym rozpoczęciem produkcji. Jeśli dowiadujemy się w międzyczasie o podwyżkach cen komponentów, a jednocześnie nie możemy przyspieszyć ich dostawy – nie jest możliwe zarządzanie taką sytuacją, a często ze względu na wymagania klientów co do konkretnej specyfikacji, nie mamy żadnej alternatywy pod tym względem.
Czy konieczne były po Waszej stronie jakieś działania asekuracyjne?
Po tym „wariactwie”, jakie nastąpiło po wybuchu pandemii, jesteśmy o tyle mądrzejsi, że we wszystkich umowach mamy tzw. zapisy covidowe. One nas upoważniają do tego, aby w razie sytuacji awaryjnej, móc dostosowywać ceny do aktualnej sytuacji. Co chciałabym podkreślić – nie wyobrażam sobie tego, aby nasi klienci zostali postawieni pod ścianą, tak jak my jesteśmy stawiani jako producent przez naszych dostawców i kooperantów. Przyjęłam taką zasadę, że rozmawiamy z naszymi klientami bardzo otwarcie o tym, jakie mamy wyzwania. Wśród podpisanych kontraktów nie mamy ani jednego klienta, który by tej potrzeby nie rozum. Są jednak tacy, którzy nie chcą tego przyjąć do wiadomości i oświadczają, że jeśli te zapisy covidowe będą, to oni takiej umowy nie podpiszą.. Wtedy umowy nie podpisujemy.
Czy wtedy tacy klienci idą do konkurencji?
Niekoniecznie. My mamy dość specyficzny układ, jeśli chodzi o naszą konkurencję. Jeśli przeanalizujemy sytuację czołowych 4 producentów zestawów kubaturowych w Polsce, , to każdy z nich oferuje zupełnie inne modele i inny jest model działania każdej z tych firm. Różne są koszty stałe, koszty zmienne. Inne są koszty wytworzenia: u niektórych obowiązują akordowe stawki za pracę, u innych godzinowe.
Są też ograniczenia związane choćby z samodzielnym rozwojem produktu, co ma miejsce w przypadku jednej z tych firm, uzależnionej od niemieckiego kooperanta. My jesteśmy firmą, która praktycznie od początku do końca ma produkcję zorganizowaną u siebie, w oparciu o własną myśl techniczną i własne komponenty – to buduje naszą przewagę, ale i stwarza wiele wyzwań i dodatkowych kosztów, chociażby związanych z rozwijaniem produktów. Przy produkcji masowej o dużej skali, jaką realizuje największy polski producent pojazdów użytkowych, pojawia się na starcie przewaga związana z zakupem komponentów o niższej cenie niż nasze. Mimo że koszty operacyjne mogą być na podobnym poziomie (w odniesieniu do skali), to tańsze zaopatrzenie buduje przewagę. Z drugiej strony efekt skali powoduje, że trudniej jest szybko zareagować na zmieniające się potrzeby klienta i trudniej o większą dywersyfikację produktu, będąc częściowo związanym przez własne standardy.
Chcemy, aby nasz produkt był najwyższej jakości, więc nie ma kompromisów i łatwych decyzji np. związanych z poszukiwaniem tańszych zamienników. Jakość zobowiązuje. Z jednej strony miło jest być najlepszym, jeżeli chodzi o jakość, ale z drugiej strony nie pozwala to na odejście od niej, bo oznaczałoby to utratę twarzy.
Jak wyglądają zamówienia na rok 2022? W jakim stopniu Wasz portfel jest już wypełniony?
W tej chwili zamówienia mamy już wypełnione do końca września i jest to tyle, ile sprzedaliśmy w tym roku. Jak widać, znowu zakładamy wzrost produkcji, a wolne miejsca mamy jeszcze w ostatnim kwartale.
Jeśli sytuacja z dostawami zmieni się na lepsze, to plan się uda, a jeśli nie – to co? Jakie są czynniki ryzyka?
Wyciągamy już wnioski z tego, co się wydarzyło. Czynnikiem ryzyka jest to, że klienci mogą nie odbierać zamówionych pojazdów. Dla nas zabezpieczeniem jest to, że działamy w kooperacji z producentami podwozi. Daje to większe bezpieczeństwo – na sprzedaży zależy nam i firmie sprzedającej samochód i wspólnie szukamy wtedy rozwiązania.
Myślę, że to ryzyko istniało zawsze – nie wiem, co teraz musiałoby się wydarzyć, aby klienci ponosili konsekwencje związane z nieodebraniem sprzętu. Zlecenia na transport nie słabną, nasi klienci mają pracę, więc o to jesteśmy raczej spokojni. My mamy tę komfortową sytuację, że możemy płynnie sterować produkcją – rozpoczynamy ją wtedy, gdy mamy już potwierdzony termin dostarczenia podwozia.
Czy w ciągu minionego roku widoczna była ewolucja oczekiwań klientów? Może wzrosło znacząco zapotrzebowanie na określone grupy produktowe oferowane przez Gniotpol Trailers?
W zauważalny sposób wzrosła produkcja zestawów przeznaczonych do transportu nadwozi wymiennych BDF – obecnie jest to ok. 20% naszej produkcji. Ten segment stale się rozwija, bardzo dużo daje nam współpraca z firmami niemieckimi X-Bond i SDG.
Już niedługo zaproponujemy nowy typ wymiennego nadwozia kurtynowego, wydaje mi się, że docenią je klienci, dla których ważna jest estetyka produktu w całym cyklu życia, który w tym przypadku wynosi nawet ponad 10 lat. Wykorzystano tam m.in. opatentowane technologie, które stosowane są od lat przez największych producentów w branży. Firma X-Bond zaproponowała w tym nadwoziu zmianę podejścia do projektowania i wytwarzania – szczególnie w obszarze ściany przedniej ze słupkami narożnymi, tylnego portalu oraz stalowego dachu. Ten ostatni jest elementem niezbędnym do uzyskania certyfikatu kolejowego.
To nadwozie wyznaczy standardy w branży, jest to nasza koncepcja z wykorzystaniem technologii stosowanych w firmie X-Bond. Jest to tzw. koopetycja – wspólnie projektujemy i wspólnie produkujemy. Nasz plan zakłada, że produkcję na rynek polski będziemy realizować w GT, a nasz partner będzie realizował produkcję na rynek niemiecki. Produkt identyczny, różne miejsca montażu, ale sprzedaż pod podwójną marką – tzw. double branding.
Z kolei firma SDG jest naszym dystrybutorem przyczep wymiennych na rynku niemieckim, mają tam bardzo dobrą renomę, jeśli chodzi o systemy wymienne. To cieszy, że firma SDG, współpracując z wieloma producentami, wybrała nasz produkt. SDG zakontraktowało już na rok 2022 bardzo dużą liczbę tych pojazdów.
W 2022 r. będzie biznes jak zawsze czy trzeba się spodziewać czegoś nowego?
Mogłabym powiedzieć tak: rok 2020 był dziwny, 2021 był trudny, a 2022 będzie zaskakujący. Nie wiadomo, czy jest to obietnica, czy zagrożenie. Może się wydarzyć bardzo dużo i tych możliwych scenariuszy jest mnóstwo. Mamy pakiet mobilności na który, niestety, nie wszyscy polscy przewoźnicy są do tego przygotowani, wchodzą w rok z nadzieją, że jakoś to będzie… Nie ma wciąż wielu przepisów wykonawczych, nie wiemy też, jak będą do rozliczania pakietu podchodzić odpowiadające za to służby. Polski rynek może być przez długi czas zakładnikiem ich wytycznych. Jeśli ta sytuacja może być czymś, co zablokuje naszych klientów, to dla nas jest to też ryzyko. Nie mamy przecież wpływu na to, jak nasi klienci prowadzą swój biznes.
W ubiegłym roku nie przystąpiliśmy do dodatkowej, zaplanowanej inwestycji, wstrzymaliśmy też dodatkową zmianę Daliśmy sobie kwartał na rozeznanie kierunku, w jakim pójdzie gospodarka i będziemy weryfikować plany. Cały czas obserwujemy, co się dzieje. Niestety, przełom roku generuje apetyt na podnoszenie cen u dostawców naszych towarów i usług.
Minimalizując ryzyko, stawiamy na dywersyfikację produktową i rynkową. Chcemy się skupić mocno na działaniach na rynku niemieckim, obiecującym rynkiem jest południe Europy, np. Chorwacja, oraz kraje nadbałtyckie. Niedawno wyeksportowaliśmy swoje pierwsze produkty do Chile, trafiły do dużego klienta, jakim jest firma będąca dostawcą ostatecznym dla sieci Wallmart i mam nadzieję, że to będzie dobry początek owocnej współpracy. Ważne jest to, że klient zza oceanu sam zgłosił się do nas, mając poprzez swoje kontakty europejskie bardzo dobrą opinię o nas i oferowanej przez nas jakości produktu i obsługi.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał : Dariusz Piernikarski
