W jakim miejscu swej drogi znajduje się Renault Trucks Polska na początku 2021 r., gdy mimo trwającej pandemii z rynku tchnie optymizmem? Rozmawiamy o tym z Philippe Gorjux – dyrektorem zarządzającym Renault Trucks Polska.
Przypomnijmy, że na początku 2020 r. rozmawialiśmy o tym, w jaki sposób planuje odbudowę pozycji marki na rynku polskim (Samochody Specjalne, nr 1-2/2020). Cele były bardzo ambitne, jednak całkowicie możliwe do zrealizowania. Niestety, w tzw. międzyczasie, nastąpiło nieoczekiwane, czyli wybuch pandemii koronawirusa, która w nieodwracalny sposób przekształciła rzeczywistość, w której działa cała gospodarka i szczególnie – branża transportowa.
„Samochody Specjalne”: Minął rok od naszego spotkania. Gdy rozmawialiśmy poprzednio, zapowiadał Pan, że nastąpi reset organizacji Renault Trucks w Polsce, ale nikt nie spodziewał się tego, że sytuacja na rynku zmieni się tak drastycznie.
Philippe Gorjux: Z jednej strony mogę powiedzieć, że tak, udało nam się zrobić reset, ale z drugiej – zajęło to znacznie więcej czasu niż planowałem. Szczerze przyznam, że w ubiegłym roku byłem zbyt optymistyczny. Nie doceniłem istniejących zawiłości – okazało się, że nie możemy przysłowiowo zapalić światła i powiedzieć klientom: oto jesteśmy i zaczynamy od nowa. Konieczne było wykonanie zdecydowanie większej pracy.
Przedstawiliśmy w centrali w Lyonie naszą wizję marki i organizacji, plan sprzedaży, zasady współpracy z firmami nadwoziowymi, kierunki rozwoju rynku itp. Wyciągnięte wnioski na temat polskiego rynku były dla mnie częściowo zaskakujące, zwłaszcza w aspekcie tak silnej koncentracji na przewozach międzynarodowych czy realizowanej przez naszych konkurentów polityki cenowej. W momencie, gdy już chcieliśmy zacząć właściwą pracę, pojawiła się pandemia i ogłoszono lockdown. Tak naprawdę nasz restart nastąpił dopiero we wrześniu.
Rok temu rozmawialiśmy o przemodelowaniu sieci sprzedaży. Jak to obecnie wygląda?
Rozdzielenie więzi Volvo – Renault nie mogło być całkowitą dezintegracją, musieliśmy ocalić pozytywne aspekty dotychczasowej współpracy. Ważnym aspektem zmian było poszukiwanie synergii. Mamy teraz sieć hybrydową – działają nasi starzy agenci, mamy wspólne z Volvo punkty Truck Center, są również nowi partnerzy, nowe lokalizacje i nowe serwisy. Zmiana naszych struktur sprzedaży zajęła nam trochę czasu. Musieliśmy ocenić wydajność, wprowadzić modyfikacje, zainicjować inwestycje i zreorganizować kontakty z klientami, ale rezultat jest dobry.
Mamy agentów, którzy od dawna działają bardzo wydajnie, tych nieco „śpiących” musieliśmy obudzić.Pojawili się też nowi partnerzy z dużym potencjałem, tacy jak TT-Thermo King w Białymstoku czy Skrzypa z dwumarkowymi serwisami w Szczecinie, Zielonej Górze, Słubicach i Sycewicach – z nimi nawiązaliśmy już obiecującą współpracę.
Dziś wiemy znacznie więcej: przeprowadziliśmy gruntowne analizy, dokonaliśmy segmentacji rynku pod względem naszych możliwości ofertowych, poznaliśmy lepiej partnerów z którymi współpracujemy – naszych agentów, serwisy i firmy odpowiadające za zabudowy. Znamy też lepiej naszych klientów i wiemy jakie relacje możemy z nimi budować i u których możemy liczyć na lojalność. Dzięki temu wspólnie z agentami możemy zwracać się do klientów oferując im kompletne rozwiązania transportowe – nie tylko ciężarówkę, ale i serwis, kontrakty obsługowe czy finansowanie. Bardzo mnie cieszy to zacieśnianie ścisłej współpracy między importerem, czyli Renault Trucks Polska, agentami i klientami.
Jeśli wyobrazimy sobie reorganizację organizacji Renault Trucks Polska jako podróż z punktu A do B, to gdzie się w tej chwili znajdujecie?
Myślę, że pokonaliśmy już ponad połowę drogi, chociaż doskonalenie jest niekończącym się procesem. Kompletujemy zespół, wzmacniamy kooperację, szkolimy handlowców, aby sprzedawali nasze produkty w najbardziej kompetentny sposób, przygotowujemy narzędzia, które pozwolą nam oceniać wydajność i jakość pracy naszej organizacji. Doskonałą próbą jest obecna sytuacja rynkowa, gdy musimy zmierzyć się z dużym popytem, nie mając w pełni możliwości jego zaspokojenia ze względu na ograniczenia podaży. Ponieważ mamy już wspólną wizję, dobrą komunikację, wiemy co i jak chcemy osiągnąć, to powiedziałbym, że z trybu marszowego przeszliśmy do biegu.
Nie zrywając więzi z samochodami poprzedniej generacji musimy przestawić sposób myślenia klientów i uświadomić im, że nasza obecna oferta, nowa gama samochodów ciężarowych Renault zasługuje na ich uwagę. W pewnym sensie musimy w niektórych rejonach Polski dokonać ponownego wprowadzenia nowej gamy na rynek. Wielu klientów podczas rozmów mówi nam, że słyszało o osiągach, niskim zużyciu paliwa i niezawodności nowych modeli Renault, ale wyczuwa się u nich brak zaufania do marki ze względu na nasze niskie obecnie udziały rynkowe. Niektórzy pytają wprost: skoro macie tak dobre ciężarówki, to czemu wasz udział rynkowy jest tak niski? W czym tkwi problem?
Musimy dotrzeć do potencjalnych klientów, ale jest to skuteczne, jeśli zrobi się to bezpośrednio zgodnie z zasadą wypróbuj i kup. Przygotowywaliśmy taki projekt, jednak wybuch pandemii i związane z tym ograniczenia skutecznie pokrzyżowały nam plany. W bieżącym roku wracamy do tego pomysłu, chcemy przekonać klientów pozwalając im testować nasze samochody u siebie.
Mam nadzieję, że czasy niepewności mamy już za sobą, a obecna sytuacja rynkowa będzie nam sprzyjać. Począwszy od września działamy w miłym zaskoczeniu – rynek rozwija się dynamicznie, popyt rośnie, problemem stała się realizacja spływających zamówień ze względu na ograniczenia podaży związane z mocami produkcyjnymi naszych fabryk. Sytuacja zmienia się jednak bardzo dynamicznie i wymaga od nas szybkiej reakcji, konieczna jest w tym celu bardzo bezpośrednia i sprawna komunikacja z naszym zespołem i klientami.
Czy nadal klienci wywierają na was presję w odniesieniu do cen pojazdów?
Pandemia, wprowadzony pakiet mobilności, zmiany cen na rynku paliw – to czynniki powodujące, że presja ta stała się jeszcze silniejsza. O ile w ubiegłym roku mogliśmy mieć wątpliwości co do tego, na co wpłynie brexit i pakiet mobilności, to obecnie sytuacja się w pewnym sensie wyklarowała. Polskie firmy transportowe „przetrawiły” problem i znalazły właściwe dla nich rozwiązania. Zostały one już wprowadzone lub są w trakcie realizacji. Zauważamy trend w kierunku większej koncentracji rynku transportowego, małym i średnim operatorom będzie znacznie trudniej utrzymać konkurencyjność. Wzrośnie rola dużych przewoźników – dla Renault Trucks mieć to będzie konsekwencje w postaci większego wykorzystania w naszej ofercie leasingu operacyjnego i wynajmu, bo takie są oczekiwania tych dużych firm. Niezbędna też będzie elastyczność w kształtowaniu oferty dla tych klientów.
Czy to znaczy, że dotychczasowa polityka firmy polegająca na skupieniu się właśnie na małych i średnich firmach musi ulec modyfikacji?
Jeśli chcemy coś osiągnąć, musimy przyjrzeć się segmentacji rynku i zachodzącej tam ewolucji. Ponieważ w Polsce rynek jest niezbilansowany, jeśli chodzi o udział ciągników i podwozi w sprzedaży w porównaniu do np. Hiszpanii czy Francji, to wejście na określone udziały rynkowe w sprzedaży ciągników jest bardzo trudne, zwłaszcza jeśli się nie ma w portfolio tych największych flot specjalizujących się w transporcie międzynarodowym. Klienci ci oczekują wydajnej współpracy z importerem, budowania relacji, wykorzystania narzędzi wspomagających np. w obszarze obniżania zużycia paliwa, diagnostyki predykcyjnej pozwalającej na przewidywanie usterek zanim wystąpią. Powstaje głębsza więź, oczywiście wciąż silnym argumentem jest cena zakupu, ale jest również przestrzeń na bardziej szczegółowe wyjaśnienia dotyczące chociażby wpływającej na cenę specyfikacji technicznej zamawianych pojazdów.
Rozmawiał Dariusz Piernikarski
