Miniony rok to kolejny rok sukcesów Grupy Wielton. Co legło u ich podstawy, rozmawiamy z Mariuszem Golcem, prezesem zarządu Wielton SA.
„Samochody Specjalne”: Pod względem liczby sprzedanych pojazdów i wyników finansowych Grupa Wielton i Wielton SA wypadają dobrze, jednak w Polsce przyrosty są niższe niż średnia rynkowa. Z czego to wynika?
Mariusz Golec: Ten rok, nie tylko dla nas, był czasem poszukiwania wyższych mocy produkcyjnych i ci producenci, którzy je mieli, sprzedali więcej pojazdów. W ubiegłym roku musieliśmy zacząć reglamentować produkt, wybierać kierunki zbytu tak, aby przede wszystkim budować marżę i zwiększać naszą rentowność. Nie zapominamy oczywiście o tym, że musimy być także jako marka w wybranych przez nas krajach i nawet jeśli ta marża miałaby być nieco niższa, nie możemy tych rynków pozbawić naszych produktów. Polska jest dla nas jednym z kluczowych regionów prowadzonej działalności i takim zawsze pozostanie.
Najważniejsze kierunki działania w tym roku to…?
Położymy mocny nacisk na współpracę z firmą Lawrence David – przygotowujemy się do przejęcia produkcji podwozi na rynek brytyjski. Zamierzamy w drugiej połowie roku rozpocząć dla nich produkcję platform, na których będą osadzane zabudowy, a to jest nie tylko zaimplementowanie technologii, ale również poszukiwanie synergii związanych z samą konstrukcją pojazdu. Chcemy dokonać unifikacji na tyle, aby można było montować część komponentów produkowanych przez Wielton do zupełnie innej konstrukcji. Powoli rodzi się też projekt budowy nowej, zrobotyzowanej linii spawalniczej do produkcji podwozi, którą zechcemy wykorzystać do bardziej standardowych produktów. Podobną linię uruchamiamy właśnie we Francji. Podwozia przeznaczone na rynek brytyjski można będzie wytwarzać na istniejących już liniach.
Czy ograniczenia podaży, jakie wystąpiły w roku ubiegłym, skłaniają Was do podjęcia działań, które zwiększą moce produkcyjne fabryki w Wieluniu?
Nowa linia KTL i lakiernia przechodzą obecnie proces zwiększania mocy produkcyjnych – wykorzystujemy je na razie na poziomie 36 produktów dziennie, jednak docelowo może to być ok. 70 sztuk. Mamy tu zatem jeszcze spory potencjał. Działamy również w specjalnej strefie ekonomicznej, gdzie dysponujemy obszarem o powierzchni kilkunastu hektarów, a w ostatnim czasie otrzymaliśmy pozwolenie na jego rozszerzenie. Spółka będzie tam realizowała inwestycje związane z rozbudową mocy produkcyjnych w oparciu o nowe technologie. To z jednej strony pozwoli istotnie zwiększyć nasz potencjał, a z drugiej wynika też z troski o naszych klientów, którzy odbierają produkty – planujemy budowę centrum obsługi klienta, gdzie będą się odbywać odbiory, szkolenia, pojawi się również showroom z ekspozycją naszych pojazdów. Nie zabraknie także dużego parkingu, gdzie będzie można swobodnie spiąć ciągnik z naczepą i pod okiem naszych specjalistów sprawdzić, czy wszystko jest jak należy. Nadal oczywiście aktualny jest temat chłodni w portfolio Grupy Wielton – to będzie jeden z naszych czterech filarów produktowych obok naczep kurtynowych, wywrotek i produktów niszowych.
Czy pojawiają się sygnały o spadku koniunktury ?
Na razie nic nie wskazuje, że rok 2019 będzie ostatnim rokiem tej dobrej passy, która towarzyszy nam już od 9 lat. Z różnego rodzaju analiz i prognoz wyraźnie wynika, że pojawi się korekta, ale nie będzie to kryzys. Nikt nie spodziewa się załamania sprzedaży takiego, jak w 2008 r. Patrząc na rynek, oceniamy, że będzie dobrze jeszcze na pewno przez pół roku, a potem może się zacząć hamowanie. Wbrew pozorom firmie Wielton lepiej się działo przy mniej intensywnym wzroście rynku. Przy słabszej koniunkturze jesteśmy w stanie zwiększać nasze udziały rynkowe, sprzedawać dzięki jakości obsługi i jakości produktu, a nie tylko jego dostępności i cenie. Nadchodzi rok optymalizacji kosztowych związanych z unifikacją komponentów, poprawy dostępności produktów dla naszych klientów, obsługi serwisowej i oczywiście tego, jak wypracować skutecznie satysfakcjonujące nas marże.
Wydaje się, że w ciągu ostatnich lat, po kolejnych akwizycjach i konsolidacjach, Grupa Wielton odrabia pracę domową w tym zakresie bardzo sumiennie.
Tak, tyle że to jest taka historia bez końca. Rozwiązujemy jakiś problem, pojawiają się nowe okoliczności i trzeba się z nimi zmierzyć od nowa. Rozwijamy struktury i wytyczamy też nowe cele. Konsekwentnie realizujemy przyjęte założenia, przychodowo i ilościowo, działamy zgodnie z planem – może tylko poza wskaźnikiem EBITDA, który docelowo ma wynosić 8%, a teraz jest to 7%. Naturalnym krokiem będzie wkrótce budowanie nowej strategii, w której nie można będzie pominąć kluczowych czynników naszego wzrostu – akwizycji i rozwoju organicznego. Intensywnie poszukujemy takich rozwiązań, które pozwolą nam podtrzymać te sukcesy, które odnosimy przez ostatnie 3 lata.
Naczepa kurtynowa M4 jest już dłuższy czas w sprzedaży. Jakie są opinie klientów?
Nie odnotowałem żadnych sygnałów od naszych klientów, którzy zgłaszaliby jakiekolwiek zastrzeżenia do naczepy M4. Produkt został bardzo dobrze odebrany już w czasie jego wprowadzenia i jest to pierwsza naczepa, która uczestniczyła w testach dziennikarskich pilotowanych przez niemieckie magazyny branżowe (Trailer Test International – przyp. red.), gdzie otrzymała bardzo dobre recenzje. Przygotowując ją, wykorzystywaliśmy nasze całopojazdowe stanowisko badawcze, na którym zdiagnozowaliśmy ewentualne usterki i wyeliminowaliśmy je na etapie dalszych prac. Stale wprowadzamy drobne korekty wynikające z informacji zebranych z rynku.
Markę buduje nie tylko sam produkt, ale również to, jak organizacja producenta podchodzi do niego po jego sprzedaży. Co Wielton ma w tym zakresie do zrobienia?
Sieć serwisowa to nie tyle liczba takich punktów na mapie Polski czy Europy, i przede wszystkim jednostki mogące zrealizować naprawę na odpowiednio wysokim poziomie. Ten aspekt będzie w najbliższym czasie przedmiotem naszej troski i działań. Budujemy strategię obsługi posprzedażnej dla całej Grupy Wielton, na bieżąco poprawiając jakość obsługi klienta i dostępność części zamiennych. W Polsce musimy budować taką sieć serwisową, aby mieć dużą liczbę punktów, w których można zrobić najważniejsze obsługi i naprawy: hamulce, światła, osie. Musi być również wystarczająca liczba punktów serwisowych, w których będzie można wykonać naprawy ciężkie: spawanie ramy, malowanie czy naprawy powypadkowe. Miło się nam współpracuje z serwisami samochodów ciężarowych różnych marek, ale to nie zawsze wystarczy.
Czy Grupa Wielton patrzy optymistycznie w przyszłość?
Jeśli spojrzymy na to, co w Grupie wydarzyło się przez ostatnie 3 lata i zauważymy, że realizujemy nasze obietnice, to pojawia się jasny sygnał dla naszego otoczenia: inwestorów, klientów, firm współpracujących, że to, co obiecujemy, spełniamy. Myślę, że należałoby powiedzieć, że Wielton będzie nadal rósł. Zależy nam niekoniecznie na tym, by być numerem 2 czy 3, ale żeby mieć dobry produkt, dobrą obsługę, a przy tym generować dobre marże. Przyjęcie strategii wielomarkowości było słuszną decyzją. Pozwala nam to na utrzymanie różnorodności produktowej i konkurencyjności. Dzięki temu w dobrym tempie budujemy też siłę Grupy. Byłoby to oczywiście możliwe bez tak sformułowanych założeń strategicznych, ale zajęłoby to zdecydowanie więcej czasu. A niestety nie ma go za wiele, bo przecież na rynku są też nasi konkurenci – zarówno ci wielcy, jak i mali. Czasu jest stosunkowo mało, bo miejsce na rozwój się kurczy.
Serdecznie dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał Dariusz Piernikarski
